Hoy en día las organizaciones modernas, sean del sector público o privado, no se pueden administrar con conceptos de la era industrial donde los activos tangibles (edificios, equipos, maquinarias) eran el sostén de las organizaciones y era su ventaja diferenciadora. Hoy en cambio, se han producido grandes transformaciones, hemos pasado a la era de la información y el conocimiento donde el valor de la organización mayoritariamente se encuentra en aspectos intangibles (know-how, capital intelectual, relación con los clientes, competencias del personal, información, etc.).
Adicionalmente ya no se puede medir a una organización basándose sólo en resultados contables y financieros, el entorno es tan dinámico y cambiante que un resultado financiero positivo hoy, no asegura su continuidad el día de mañana. La única forma de prever este aspecto es fijarse en otros indicadores además de los financieros, nos referimos por ejemplo a las competencias del personal, el clima organizacional, la tecnología, la percepción de los clientes, etc. Estos indicadores darán pautas a la organización si está o no preparada para un futuro inmediato.
En consecuencia en los tiempos actuales, necesitamos una forma distinta de administración, necesitamos gerenciar la estrategia, no la táctica, necesitamos hacer de la estrategia un trabajo diario, por tanto para ello se deben introducir en las organizaciones conceptos nuevos, romper ciertos paradigmas, generar una nueva cultura organizacional basada en la estrategia, donde la misma ya no sea un secreto de algunos cuantos, sino parte de la organización misma, compartida por cada uno de sus miembros, en forma activa y alineada permanentemente hacia la Visión de la institución.
El Balanced Scorecard es una poderosa arma estratégica para lograr dicho cometido. Su esquema holístico permite ver a la organización como un todo, balanceando aspectos tangibles e intangibles, financieros y no financieros, pasado y futuro, y principalmente brindando una claridad asombrosa de la arquitectura lógica de la estrategia para que sea comprendida por toda la organización.
Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard, llamado también Cuadro de Mando Integral, ha despertado gran interés entre directivos y empresarios hasta el punto que se considera como uno de los más importantes modelos de planificación y gestión de los últimos años. Independientemente del hecho que los modelos de planificación y gestión de empresas sean más o menos populares en determinados momentos, lo cierto es que el Balanced Scorecard contribuye a la resolución de problemas que tienen nuestras organizaciones públicas y privadas.
EL Balanced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.
A través de un sistema coherente de elementos, como los mapas estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño, el Cuadro de mando Integral ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.
Podríamos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una fotografía que nos permite examinar como estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo plazo. Para encontrar esa fotografía previamente, es necesario concretar nuestra visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes perpectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea más entendible y por tanto mas fácilmente comunicable. Ese esfuerzo también nos permite organizar todos los elementos de gestión de la empresa en torno a sus verdaderos objetivos.
A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard todavía es una gran desconocido, no solo para organizaciones que se plantean implantarlo, sino también para otras que están ya inmersas en procesos de implantación.
Es importante, antes de asumir un nuevo modelo de gestión entender las razones que justifican el cambio. No en vano, el Balanced Scorecard es un proyecto que va a requerir tiempo y recursos de la organización y por tanto solo es recomendable si se estima su utilidad. En ningún caso se trata de cambiar por cambiar.
La utilidad del Balanced Scorecard no depende del tipo de empresa sino de los problemas a los que enfrenta. EL Cuadro de Mando Integral se ha implantado en empresas grandes y pequeñas, en sectores publico y privado, en organizaciones con y sin animo de lucro, así como en empresas con alta rentabilidad y con perdidas. El cambio depende de nuestro grado de satisfacción con el actual modelo de gestión y con la comprensión de la estrategia de la empresa que demuestran las personas de nuestra organización. Al aplicarlo a través de la relación coherente entre sus elementos conseguiremos simplificar la gestión, priorizar lo importante, alinear la organización y promover el aprendizaje en ella.
Elementos de un Balanced Scorecard
Visión, misión y valores
La aplicación del Balanced Scorecard empieza con la definición de la Misión, Visión y valores de la organización. La estrategia de la organización solo será consistente si se han conceptualizado esos elementos.
Está claro que muchas organizaciones ya tienen bien definidos estos aspectos. Además son mucho más sostenibles en el tiempo que los otros elementos del modelo.
A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia que puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos. En realidad en esta parte lo importante es que exista una estrategia definida y adecuada. Si no lo está será el punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo, en caso contrario el primer paso consistirá en la definición de la estrategia.
Perspectivas
Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave que permiten ver a la organización en forma integral. Las cuatro perspectivas con las que nació la metodología y las más utilizadas son las siguientes:
Perspectiva Financiera
Pretende responder la pregunta:
¿Que debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?.
Perspectiva del cliente
Pretende responder la pregunta:
¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
Perspectiva de procesos internos
Pretende responder la pregunta
¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Pretende responder la pregunta
¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?
Habitualmente las perspectivas pueden ser cuatro o cinco y a ser posible no más de seis. Lo importante de las perspectivas es que nos recuerdan lo importante que es tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones clave. De este modo garantizamos que nuestro modelo es equilibrado y que no se centra únicamente en aspectos financieros.
Mapa Estratégico
Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y gráfica la estrategia de la empresa.
El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas.
Los mapas estratégicos se componen de objetivos estratégicos y relaciones causales. Los objetivos estratégicos muestran aquello que se quiere conseguir. Las relaciones causales son la explicitación de las relaciones entre los objetivos, son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organización y del sector así como la experiencia.
Tablero de Control
Es el elemento de la metodología del Balanced Scorecard que permite realizar el seguimiento y control de la estrategia.
Contiene los siguientes elementos:
Indicadores y Metas
Los indicadores son el medio que tiene el Balanced Scorecard para visualizar si se está o no cumpliendo los objetivos estratégicos. Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a través de indicadores. No existen indicadores perfectos, y por ello para la medición de algunos objetivos estratégicos se puede utilizar mas de uno.
Iniciativas Estratégicas
Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero ¿están realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la estrategia?. En muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlas a cabo.
El definir las iniciativas trata de decidir los proyectos en los que la organización se va a centrar durante un determinado periodo de tiempo. Las iniciativas también deben contar con indicadores o ciertos hitos para realizar su seguimiento.
Responsables y Recursos
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento.
Otro aspecto clave para una implantación con éxito del Balanced Scorecard es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Ya también dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos asignado a las iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de otros presupuestos que utilizan las empresas. Así podremos evitar que otras actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas críticas definidas en el Balanced Scorecard.
